Трансфертное ценообразование было разработано западными банка-ми как метод деления ценового пирога на соответствующие слои. Это по-зволило оценить, достаточна ли процентная маржа по активным подразде-лениям для покрытия их издержек, хватает ли процентного дохода ре-сурсным подразделениям для финансирования их расходов и насколько хорошо казначейство регулирует процентный риск в банке.
Трансфертные цены - это цены на средства, переведенные внутри банка от одной организационной единицы к другой. Представим банк как штаб-квартиру плюс три организационные единицы:
1) розничный банк, который служит, помимо прочего, источником средств;
2) оптовую единицу, которая служит помимо прочего, пользовате-лем средств;
3) казначейство, выполняющее функции заключения сделок, которое служит внутрибанковским посредником и способно централизовано управлять риском (см. рис. 3).
Одна из казначейских функций состоит в займе средств у рознично-го банка и кредитования ими оптового банка. Поскольку розничный банк имеет более широкий доступ к сердцевинным депозитам, он является под-ходящим источником средств для оптовой единицы.
Проблема оценки внутрифирменного оборота заключается в пра-вильном и оптимальном отнесении издержек на депозиты. Финансовая теория предполагает, что цена трансферта (перечисления) должна быть равна розничной ставке процента для аналогичных ценных бумаг (иден-тичных по риску и сроку), что и депозиты. Если цена для внутрибанков-ского трансферта определена неправильно, то розничный банк может вы-глядеть более прибыльным, чем оптовый, или наоборот. Правильная внутренняя цена определяет, куда направлять средства - к розничному или к оптовому банку.
Трансфертные цены позволяют определить, какие именно организа-ционные единицы способствуют наращиванию ценности банка, а какие- ее разрушают.
Существует несколько подходов к формированию трансфертного ценообразования. Традиционный подход предполагает, что:
1. Трансфертная цена определяется по каждому счету на момент появления счета и остается неизменной до его закрытия.
2. Трансфертная цена по центрам привлечения равна стоимости альтернативного замещения ресурса на открытом межбанковском рынке на заданный срок.
3. Трансфертная цена по центрам размещения равна сумме транс-фертной цены по центрам привлечения и спрэда, устанавливаемого центром финансирования (казначейством) в качестве платы за процентный риск.
4. Все риски изменения трансфертной цены в течение срока инвести-рования принимает на себя центр финансирования (казначейство).
Данный подход предполагает существование мощной аналитической системы управления рисками несбалансированности активов и пассивов по срокам, то есть рисков ликвидности и процентного риска. Кроме того, в целях страхования от процентного риска казначейство должно активно работать как с инструментами срочного рынка, так и реального межбан-ковского рынка.
При выборе банком классической модели трансфертного ценообра-зования возникает аккумуляция рисков в одном подразделении - казна-чействе, которое несет на себе весь груз ответственности за рыночный риск. Казначейство получает за успешно выполненную работу бонусы, превышающие доходы ресурсных подразделений и подразделений актив-ных операций. При этом влияние рынка на доходы последних подразделе-ний сведено к нулю, их оплата стабильна и не подвержена серьезным ко-лебаниям. Несмотря на внешнюю привлекательность данной схемы, име-ется существенный недостаток в сложности ее реализации, связанный с построением системы расчета процентных рисков по каждому конкретно-му активу и пассиву.
Второй вариант трансфертного ценообразования предполагает един-ство трансфертной цены для ресурсных и активных подразделений банка. Казначейство (или иная структура) не получает в этом случае доход от по-среднических функций, только регулирует внутрибанковские потоки, ус-луги данного подразделения оплачиваются как услуги управленческого центра. Это - один из примеров организации работы банков, основой ко-торого является принцип общего фонда средств.
Данный вариант трансфертного ценообразования является наиболее простым в реализации. Управление рисками здесь выведено за границы контура трансфертного ценообразования и передано специализированно-му подразделению - отделу по управлению рисками. Казначейство в этом случае может обеспечивать только координацию финансовых потоков между различными подразделениями банка и выполнение заявок на внеш-нем рынке. Простота данного метода оборачивается сложностями в адек-ватной оценке эффективности деятельности подразделений банка, зани-мающимися разными активными операциями. Действительно, вряд ли можно поставить в одинаковые условия оплаты за ресурсы подразделение прямого кредитования и подразделение, работающее на рынке корпора-тивных облигаций, где базовая доходность рынка существенно ниже. По-добные же проблемы могут возникнуть и у ресурсных подразделений, од-ни из которых специализируются на срочных депозитах, а другие на рас-четном обслуживании клиентов. Покупка ресурсов у этих подразделений по единой цене может привести к потере заинтересованности в привлече-нии более «дорогих» срочных депозитов. При этом выравнивание дисба-ланса в оплате труда за счет установления разных коэффициентов преми-рования по данным подразделениям не всегда может обеспечить опти-мальное управление. Трансфертное ценообразование в данном случае мо-жет утратить свое предназначение: управление рисками и адекватную оценку деятельности всех подразделений банка, а именно - их рентабель-ность или окупаемость.
Третий вариант трансфертного ценообразования предполагает раз-личие в трансфертной цене при финансировании различных видов активов за счет пассивов разной срочности. Иными словами, трансфертная цена при финансировании за счет пассивов «до востребования» будет отличной от цены ресурсов, образуемых за счет срочных пассивов. Данный подход основывается на принципе разделения фондов средств, по которому в идеале должно выполняться «золотое» правило ликвидности, когда обяза-тельства до востребования вкладываются в высоколиквидные активы, а срочные активы финансируются за счет срочных обязательств.
Этот метод разделения источников средств и установления различ-ного уровня трансфертных цен в зависимости от вида источника ресурсов представляется гораздо более привлекательным. В этом случае банк полу-чает возможность более гибкого управления своими требованиями и обя-зательствами, с одной стороны, и более адекватной оценки эффективности деятельности своих подразделений, с другой стороны. Данный метод сложнее предыдущего в реализации, поскольку требует увеличения ана-литической работы, но зато он позволяет более эффективно управлять ры-ночными рисками. Казначейство в этом случае выполняет роль посредника в управлении ресурсами и обеспечивает бесперебойную работу банка вместе с отделом по управлению рисками или аналитической службой. Одной из задач казначейства является установление адекватной стоимости ресурсов различной срочности, что позволяет установить справедливую оплату труда различных подразделений. Определение направлений ис-пользования привлеченных средств - задача комитета по управлению ак-тивами и пассивами или аналитического отдела.
Существуют и другие варианты трансфертного ценообразования, ко-торые представляют собой комбинацию вышеперечисленных случаев. Каждый из рассмотренных вариантов имеет свои преимущества и недос-татки. Но какой бы вариант не выбрало руководство банка, оно должно учитывать, что различия в вышеуказанных подходах по определению трансфертной цены приводят к существенным отличиям и в оценке дея-тельности подразделений банка.
Лекция 8.
Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология
Стратегическое планирование как необходимое условие для развития организации
1.1. Стратегическое управление. Стратегическое планирование в системе управления банком
Стратегическое управление и стратегическое планирование
Стратегическим управлением
называют управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует деятельность организации на запросы клиентов, гибко реагирует на своевременные изменения в деятельности, отвечающие вызовам макросреды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, и проводит эти изменения, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются как организации, в том числе кредитные, так и отдельные их функциональные зоны.
Предметом стратегического управления
являются:
задачи, связанные с реализацией стратегических целей организации;
задачи и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но на текущий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме;
задачи, связанные с внешними факторами (макросреда), которые являются неподконтрольными организации.
Ключевые отличия
оперативного управления от стратегического заключаются в следующем. Во-первых, изменяется основная цель (приоритеты) организации – от выпуска товаров и услуг в краткосрочной перспективе до долгосрочного успешного развития на рынке. Во-вторых, корректируются способы достижения целей. Организация концентрирует внимание не только на эффективном использовании ресурсов, но и на поиске новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптации и использовании в свою пользу изменений в макросреде. В-третьих, меняется отношение к человеческому капиталу организации. Сотрудник ассоциируется не просто с одним из видов ресурсов организации – он становится источником ее благополучия. В-четвертых, критерии эффективности деятельности организации измеряются не показателями прибыльности и рациональности использования производственного потенциала, а гибкостью и готовностью к изменениям.
Стратегическое управление нацеливается на решение трех вопросов: где (в каком положении) находится организация сейчас, где она хочет оказаться через n-е
количество времени и каким способом достичь желаемого результата. Для решения первого вопроса строится соответствующая информационная платформа, содержащая аналитические оценки прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее, а потому требует ясного представления собственников организации того, к чему стремиться и какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих вопросов. Важнейшими составляющими данного вопроса являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.
Таким образом, сущность стратегического управления
состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
«Визитной карточкой» стратегического управления являются разработка и принятие конкретных стратегических решений по развитию организации. Стратегическими решениями
называют такие управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долговременные последствия для организации.
Применительно к банкам к стратегическим решениям можно отнести реорганизацию системы управления, привлечение инвесторов в капитал, процессы слияния (поглощения), модернизацию (в сторону повышения технологичности) продуктового ряда банка, выход на новые банковские рынки и т.д.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Среди них: инновационный характер, направленность на перспективные цели и возможности, сложность формирования при условии множества стратегических альтернатив, субъективность оценки, необратимость и высокая степень риска.
К принципам стратегического управления
относят следующие.
Научность в сочетании с элементами искусства.
Помимо квалификации в той области деятельности организации, по которой принимается решение, менеджер должен обладать знаниями во многих науках, быть способен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к проблеме, уметь найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых, слабых сторонах, выделить главные достоинства своей организации и использовать их.
Целенаправленность.
Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
Гибкость.
Данный принцип подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям организации, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.
Единство стратегических планов и программ.
Для достижения успеха стратегические решения разных уровней управления и разных областей деятельности организации должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов организаций достигается посредством консолидации и взаимного согласования стратегий и оперативных планов структурных подразделений.
Создание необходимых условий для реализации стратегических планов и программ.
Каждое стратегическое решение должно быть направлено на реализацию стратегии развития организации. Процесс стратегического управления подразумевает создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ – формирование сильной организационной структуры, разработка системы мотивации, совершенствование структуры управления.
Как отмечалось выше, основой стратегического управления
выступает система стратегий, состоящая из взаимосвязанных специализированных бизнес– и управленческих стратегий.
Стратегия
является заранее спланированной реакцией организации на изменение внешней среды, линию ее поведения, выбранную для достижения желаемого результата. Стратегия оформляется в виде особого документа, в котором формализуются цели деятельности организации на долгосрочную перспективу, средства и способы их достижения, распределение ресурсов организации на долгосрочный период с учетом возможного изменения внешней среды деятельности и приоритетов собственников организации.
Процесс по разработке, внедрению, мониторингу и контролю реализации стратегии развития, а также процесс поддержания ее в актуальном состоянии называют стратегическим планированием
.
Стратегическое планирование является неотъемлемой частью стратегического управления, отличаясь от него целями и масштабностью решаемых задач. Стратегическое управление подразумевает принятие решений на основе стратегически взвешенных решений по любому вопросу развития организации, а стратегическое планирование создает информационную базу для принятия таких решений.
Процесс стратегического планирования включает в себя такие функции, как прогнозирование, разработка стратегии и бизнес-планирование (бюджетирование). Прогнозирование предшествует составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования организации, на основе которого определяется возможность развития и оценки рисков деятельности организации. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (стратегический период развития), направление (тенденции будущего) и величина (существенность перемен).
С учетом результатов проведенного анализа и прогнозирования формулируется стратегия развития организации. Увязка стратегических целей организации с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бизнес-плана (бюджета). Бизнес-планирование (бюджетирование) включает в себя стоимостную оценку стратегии (разработку тактических планов) и распределение ресурсов в интересах ее реализации.
В целях организации выполнения стратегических и тактических планов разрабатываются соответствующие планы-графики, внедряется система мотивации, выстраивается система мониторинга и контроля их реализации и т.д.
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала организации, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Действия менеджеров по формированию и реализации корпоративной стратегии координируются путем согласования управленческих решений и последовательной консолидации целей и специализированных стратегий структурных подразделений в соответствии с корпоративной стратегией развития организации.
Мотивация как одна из функций стратегического управления представляет собой систему стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических целей. Мониторинг и контроль заключаются в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. При этом заблаговременно определяются угрозы, выявляются ошибки и отклонения от принятых стратегий и программ организации.
Стратегическое планирование в коммерческих банках
На сегодняшний день и учеными, занимающимися проблемой стратегического планирования, и бизнесменами-практиками, непосредственно участвующими в управлении организацией, на конкретных примерах доказана необходимость и выгодность стратегической концепции управления как наиболее успешной для реализации целей и задач и способствующей выживанию организации в постоянно меняющейся макросреде.
Доказано, что организации, в которых было введено стратегическое планирование, действуют намного эффективнее организаций, осуществляющих свою деятельность на основе оперативного планирования. Об этом свидетельствуют и показатели деятельности таких организаций, и факт достижения ими поставленных стратегических целей.
Не являются исключением и банки. Наглядным примером кредитной организации, успешно использующей инструменты стратегического планирования, является Сбербанк России, который за весьма ограниченный промежуток времени (два-три года) достиг стратегических целей по модернизации и техническому перевооружению банковского обслуживания клиентов и превратился из инертной, крайне консервативной кредитной организации с чрезвычайно низкой клиентской привлекательностью (неценовой) в банк с западными стандартами обслуживания, высочайшим уровнем технологичности и эффективности деятельности, задающий тон всему банковскому сообществу России.
Стратегическое планирование и, в частности, основной его элемент – стратегия – сложный и потенциально мощный инструмент, с помощью которого современный банк может противостоять и даже получать выгоду от постоянно изменяющихся условий деятельности. При этом стратегическое планирование как инструмент управления не так прост в применении, его внедрение и использование обходятся подчас для банка недешево, а результат может быть понятен только по прошествии определенного времени, установленного стратегией.
Это обстоятельство частично объясняет противодействие со стороны руководителей банка и его сотрудников внедрению стратегического планирования в банке. Одна из трудностей связана с тем, что во многих банках процесс принятия решений находится в полной зависимости от структуры управления. Стратегия привносит элемент рационализма, который может разрушить сложившийся в банке тип взаимоотношений и подорвать политику правления, которое неизменно стремится к самостоятельности от акционеров. Соответственно естественной кажется борьба против разрушения сложившихся взаимоотношений структуры управления и против практики принятия ответственности за решение задач, которые ставит внешнее окружение.
Другая, не менее существенная проблема состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к противоречию между прежними видами деятельности, обеспечивающими банку стабильную прибыль, и новыми, выгоду от которых пока только предстоит получить. Как правило, банки не имеют ни желания мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.
Однако ирония состоит в том, что для того, чтобы развиваться, да и просто хотя бы сохранить достигнутые позиции, банку необходимо стратегическое планирование. Отсутствие у банка стратегии развития и эффективной системы стратегического планирования влечет за собой возникновение целого набора рисков, в том числе стратегического риска, риска потери репутации, риска упущенной выгоды и т.д.
Очевидно, что банк несет потери от неиспользованных возможностей (к примеру, открытие точек продаж в крупных городах, использование интернет-технологий), что связано с отсутствием формализованных и прозрачных перспективных направлений деятельности банка, соответствующего расчета необходимых ресурсов (финансовых, материально-технических, кадровых) и принятия адекватных организационных мер.
Кроме того, банк испытывает риск, связанный с отсутствием возможности реализовать планы банка по внедрению целостной и непрерывной системы планирования. Отсутствие системы планирования в банке ведет к снижению эффективности его деятельности, в том числе с учетом бизнес-направлений и бизнес-процессов, демотивации персонала на реализацию задач развития, отсутствия единства в подходах к управлению процессами и т.д.
Формирование централизованной, прозрачной системы планирования невозможно без ключевого ее звена – стратегии развития и стратегического финансового плана, являющегося базой для последующего бизнес-планирования и бюджетирования и формирования системы ключевых показателей эффективности деятельности.
В российском банковском сообществе зачастую путают долгосрочное планирование со стратегическим, тогда как главное различие между первым и вторым видом планирования состоит в трактовке будущего.
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Менеджмент банка обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности обязательно улучшатся по сравнению с прошлым, и, естественно, устанавливает более высокие показатели. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги деятельности банка.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Потому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив банка, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы банка, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми банк занимается. Обычно анализ конкурентных позиций показывает, что одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе не перспективны. Третий шаг включает в себя сравнение перспектив банка в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
Во многих случаях существующие возможности оказываются неприемлемыми для банка: либо потому, что набор видов деятельности, которыми он занимается, стратегически уязвим, либо из-за того, что существует несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что руководство банка претендует на достижение темпов роста, намного превышающих возможные перспективы.
В этой связи следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым банку следует перейти.
Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией текущих возможностей, банк определяет общие цели и задачи, адекватность которых определяется тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство банка и насколько энергично оно стремится к их достижению, а также тем, насколько эти цели будут обеспечены стратегическими ресурсами.
Далее банк разрабатывает программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений банка, исполнение которых затем контролируется.
Для формулирования планов банк должен сгруппировать задачи на краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические, или долгосрочные.
Текущие программы и бюджеты ориентируют подразделения банка в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей деятельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущего развития банка, что требует построения специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.
Когда впервые возникла идея стратегического планирования, было очевидно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько банк будет в состоянии успешно в них функционировать. В связи с этим одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу банка. Одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала банка с точки зрения определения его сильных и слабых сторон.
Однако скоро стало понятно, что такая привязка к накопленному потенциалу банка ограничивает возможности стратегических действий. Зачастую банкам не удавалось найти для себя перспективное направление такого рода, чтобы в нем можно было применить накопленный опыт. Для построения действительно успешной стратегии банки не должны бояться ставить перед собой так называемые прорывные цели. При этом главным тормозом их достижения может стать даже не наличие или отсутствие ресурсов, а сопротивление внутрибанковского управления, которое основывается на пяти взаимосвязанных компонентах:
1) квалификация и кругозор ведущих менеджеров банка;
2) общественный климат (культура отношений) внутри банка;
3) структура управления (власти);
4) методы работы и организационная структура;
5) умение менеджеров высшего и среднего звена вести организационную работу.
Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей корпоративного управления банком (например, требуется иная квалификация правления и начальников департаментов и управлений, другая корпоративная культура и структура управления), реализация стратегии встречает сильное сопротивление внутри банка. Если в ходе выполнения стратегии не принимать мер для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, стратегическое планирование рискует быть парализованным.
Стратегическое планирование – это процесс, затрагивающий все уровни управления банком и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс сложен, поскольку охватывает множество внешних и внутренних факторов, которые к тому же постоянно меняются, причем в ходе планирования. Неожиданности преподносят законодательство, конкуренты, технический прогресс с его внезапными прорывами и т.д. Чтобы справиться с такими быстро меняющимися факторами, разработчикам стратегии – это может быть специализированная консалтинговая компания или профильная служба банка (подразделение стратегического планирования), выведенная для объективности за рамки сложившейся системы управления, – необходимо взять на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач, которое предусматривает следующее:
постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде деятельности банка: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими;
информирование о результатах анализа этих тенденций высшее руководство банка;
разделение задач банка на категории: самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; несущественные задачи, не заслуживающие дальнейшего рассмотрения (фальшивая тревога);.
передача срочных задач для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям банка либо в случае необходимости вновь создаваемым специализированным подразделениям;
установление контроля управленческих решений со стороны высшего руководства принятия с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;
постоянный пересмотр и обновление списка задач и их приоритетности со стороны высшего руководства банка.
Стратегическое планирование, опираясь на анализ внешней среды, содержит в себе элемент неожиданности.
Прежние стратегии и планы не заменяются новыми; информация, которую необходимо освоить и изучить, идет потоком. Внезапность изменения макросреды и вероятность потерь осознаются управлением банка настолько широко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Менеджмент среднего и низшего звена, оказавшись без указаний к действию, начинает пытаться придумать что-то свое и создает неразбериху.
В этой связи стратегическое планирование предусматривает систему чрезвычайных мер, в том числе:
создание прозрачного информационного поля, позволяющего пересекать границы организационных подразделений, фильтровать информацию и быстро передавать ее во все звенья банка;
перераспределение обязанностей высшего руководства, т.е. группировка усилий по задачам контроля и сохранения здорового морального климата в банке, настроенного на реализацию стратегии; задачам оперативного ведения бизнеса с минимальным уровнем срывов; задачам принятия чрезвычайных мер;
испытание разработанных планов на отдельных участках деятельности банка.
Понятно, что процесс разработки стратегии развития, равно как и процесс постановки системы стратегического планирования в банке, многогранен и довольно сложен. Он требует со стороны банка материальных и нематериальных ресурсов, требует готовности к переменам. Однако все затраты и перемены являются оправданными, поскольку очевидно, что стратегия необходима и небольшому банку, и крупному, ведь именно от стратегии банка зависят не только его позиции на рынке, работа систем управления, бизнес-процессы, но и сам факт существования банка в будущем.
1.2. Этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование представляет собой целостный и непрерывный процесс, включающий в себя три базовых элемента: разработку стратегического плана (пять – десять лет), бизнес-планирование (один – три года) и бюджетирование (год) (рис. 1.1). Каждый из обозначенных элементов сопровождается процессами мониторинга, сопутствующими ключевыми показателями деятельности и ключевыми индикаторами достижения цели, управленческой отчетностью и системой анализа.
В белорусском бизнесе есть разные схемы построения бизнеса. Стандартным стало построение сети дочерних компаний с тем же видом деятельности и льготными условиями деятельности, например, с применением УСН, в малых городах, индивидуальные предприниматели, резиденты СЭЗ и ПВТ. Учредителями и руководителями таких компаний становятся жены, дети, братья и сестры, др. родственники и иные подконтрольны лица. В таких случаях компании продают друг другу товар или услугу по более выгодной цене либо другой цене, отличной от рыночной, что позволяет перераспределять общую прибыль и платить по ней налоги по более низким ставкам или совсем не платить.
Вновь введенные нормы Налогового кодекса в области трансфертного ценообразования при здоровом желании платить меньше налогов обязывают налогоплательщиков действовать в рамках установленных правил. Желание «пойти в обход» или не соблюдать (авось не найдут) могут быть чреваты серьезными финансовыми потерями для бизнеса.
Есть 2 компании А (применяет общую систему налогообложения) и В (применяет упрощенную систему налогообложении). В компании А учредители Петров и Сидорова, а в компании В учредители жены Петрова и Сидорова. Компания А импортирует товар и продает его с минимальной наценкой ниже рыночной цены более 20% компании В. Компания А получает минимальную выручку и убыток, не платит при этом налог на прибыль. А Компания В продает товар по рыночным ценам и платит 5% с оборота. Таким образом, компания А платит минимально налоги на добавленную стоимость и на прибыль, а компания В используя упрощенную систему налогообложения, минимально платит налог с выручки. В свете нового подхода трансфертного ценообразования, прибыль компании А будет увеличена на сумму выручки, как если бы этот товар был реализован по рыночным ценам, и будет увеличен налог на прибыль.
Гражданин А является учредителем ОАО «Т» с долей 45% и членом наблюдательного совета названного общества. Одновременно, он является учредителем и директором ООО «П». ОАО «Т» закупает у ООО «П» материалы для изготовления продукции по ценам, отличным от рыночной стоимости +20%, то есть дороже. У ОАО «Т» происходит минимизация налога на прибыль за счет завышенных расходов на материалы. Имейте в виду, что такие расходы в случае налоговой проверки могут быть исключены из состава расходов и будет доначислен налог на прибыль.
Приведенные ситуации – примеры трансфертного ценообразования (общая часть Налогового кодекса ст. 20). Как вы понимаете, таких примеров можно привести великое множество. А элементарная попытка сэкономить ведет к значительным потерям и проблемам.
Трансфертное ценообразование – это реализация взаимозависимыми лицами различных услуг или товаров, которая осуществляется по ценам, отличным от рыночных цен. Используя трансфертное ценообразование, организации минимизируют налоги. И делать это надо так, чтобы не нарушать требования законодательства с одной стороны, и не повлечь дополнительные финансовые потери и штрафные санкции от налоговой инспекции, с другой стороны.
Трансфертное ценообразование пришло к нам в 2012 году. В период с 2012 по 2014 год под контролем находились лишь сделки по реализации недвижимого имущества и по реализации товаров иностранным юридическим и (или) физическим лицам в рамках внешнеторговой деятельности. С 2015 года перечень контролируемых сделок был расширен за счет включения в него объектов контроля в виде выполненных работ и оказанных услуг в рамках внешнеэкономической деятельности.
С 2016 года трансфертное ценообразование охватывает практически все сферы хозяйственной деятельности, как внешнеэкономические, так и на национальном рынке, и не только по реализации товаров, работ услуг, но и иного имущества и имущественных прав, а также сделки с взаимозависимыми лицами.
Понятие взаимозависимые лица – новация для Налогового кодекса 2016 года.
Взаимозависимыми лицами признаются физические лица и (или) организации, наличие отношений между которыми оказывает непосредственное влияние на условия или экономические результаты их деятельности или деятельности представляемых ими лиц. А если говорить проще, то это отношения:
1. между лицами, являющимися учредителями (участниками) одной организации;
2. когда одно лицо выступает учредителем (участником) другой организации, если доля его прямого и (или) косвенного участия составляет не менее 20 процентов;
3. когда одно лицо подчиняется другому по должностному положению либо одно лицо находится (непосредственно или косвенно) под контролем другого лица;
4. между организациями, если одно лицо прямо и (или) косвенно участвует в этих организациях и доля такого участия в каждой из этих организаций составляет не менее 20 процентов;
5. когда физические лица состоят в соответствии с законодательством в брачных отношениях, отношениях близкого родства или свойства, усыновителя и усыновленного, а также опекуна, попечителя и подопечного;
6. между вверителем, доверительным управляющим и выгодоприобретателем, а также доверительным управляющим и организациями, управление имуществом которых осуществляет доверительный управляющий;
7. между организациями, в составе коллегиального исполнительного органа или совета директоров (наблюдательного совета) которых более 50 процентов - одни и те же физические лица совместно с взаимозависимыми лицами, указанными в пункте 4 настоящего абзаца.
Понятие взаимозависимые лица присутствует только в налоговом законодательстве и только для налоговых правоотношений.
· Например, типичными могут быть следующие ситуации, когда возникает трансфертное ценообразование:
1. Если вы не являетесь учредителем компании, но даете указания директору о совершении сделок;
2. Если вы продаете свое имущество лизинговой компании, а потом берете его в аренду по цене, отличной от рыночной +/- 20%;
3. Если вы импортер, а ваш поставщик поставляет вам товар по ценам, отличным от цен на рынке;
4. Если одна компания холдинга поставляет другой компании холдинга сырье по цена, ниже рыночных
5. и другие ситуации.
· С 2016 года все субъекты хозяйствования должны:
1. Подавать сведения о взаимозависимых лицах и сделках с такими лицами;
2. Представлять сведения о крупных сделках в МНС и представлять по ним данным, обосновывающие цену сделки;
3. Формировать пакет документов по экономическому обосновании цены по сделкам с взаимозависимыми лицами.
· К кому придут ревизоры в первую очередь:
· К убыточным на протяжении нескольких лет (два и более года) подряд предприятиям;
· Входящим в состав международных компаний (т.е. имеющие взаимозависимые организации за рубежом);
· Отражающие незначительный размер прибыли при значительных объемах реализуемых товаров два и более года подряд (если такое соотношение не обусловлено отраслевыми особенностями деятельности плательщика);
· К организациям, у которых уровень рентабельности ниже среднеотраслевого, исходя из сведений Белстата по данному виду деятельности за соответствующий налоговый период;
· К реализующим объекты недвижимости взаимозависимым лицам;
· К осуществляющим внешнеторговую деятельность с иностранным контрагентом, при наличии признаков взаимозависимости с ним, а также если такой контрагент имеет постоянное местонахождение в стране (территории) с уровнем налогообложения прибыли ниже, чем в Республике Беларусь, является резидентом свободных (особых) экономических зон, на территории которых действует льготный налоговый режим и т.п.
· Какие сделки подлежат контролю
В 2016 году под контроль применения трансфертного ценообразования попадают три вида сделок:
1. Сделки с недвижимым имуществом (реализации или приобретение), в том числе посредством жилищных облигаций, долевого строительства.
2. Внешнеторговые сделки в случае, если сумма цены сделок по реализации или приобретению товаров (работ, услуг) в течении одного налогового периода с одним лицом превышает 1 миллиард белорусских рублей без учета косвенных налогов, совершенным с:
С взаимозависимым лицом;
С лицом, место нахождения (жительства) которого находится в государстве-оффшорной зоне;
С взаимозависимым лицом или с резидентом оффшорной зоны совершенной при участии (посредничестве) третьего лица (лиц) через совокупность сделок, при условии, что такое третье лицо не является взаимозависимым, не выполняет в данной сделке никаких дополнительных функций, и не участвует в данной сделке никакими активами;
Если в течение налогового периода сумма цены сделок с одним лицом превышает 10 миллиардов белорусских рублей (без учета косвенных налогов):
По реализации и (или) приобретению товаров по перечню стратегических товаров, определяемому Правительством Республики Беларусь (данный перечень в настоящий момент не разработан);
По реализации и (или) приобретению товаров (работ, услуг) организациями, включенными вперечень крупных плательщиков.
3. Сделки, совершенные на территории Республики Беларусь, когда сумма сделок в течении одного налогового периода с одним лицом превышает 1 миллиард белорусских рублей без учета косвенных налогов с взаимозависимым лицом – налоговым резидентом Республики Беларусь (посредником), использующим особые режимы налогообложения, зарегистрировано в ПВТ или СЭЗ, и (или) не исчисляет и не уплачивать налог (освобождено от налога) на прибыль в налоговом периоде, в котором совершена сделка.
· Кто отвечает за трансфертное ценообразование?
Существует стереотип, что в организации за все, что связано с ценообразованием и с расчетом налогов отвечает главный бухгалтер. На самом деле, ответственность за организацию работы по трансфертному ценообразованию несет директор. Исполнителями являются специалисты, которые непосредственно осуществляют покупку и продажу товаров, работ, услуг. Главный бухгалтер лишь собирает информацию, подает отчетность по ней, учитывает при расчете налога на прибыль.
Следует обратить внимание на тот факт, что информация по трансфертному ценообразованию будет представляться в налоговые органы посредством отметок электронных счет-фактурах, которые вводятся в действие с 01 июля 2016 года.
Если налоговым органам «нравится» ваша сделка, они имеют право затребовать всю документацию, подтверждающую экономическую обоснованность примененной плательщиком цены.
Порядок контроля трансфертного ценообразования налоговыми органами пока не понятен, практика будет нарабатываться. Желательно, чтобы не стать «кошками, на которых тренируются», уже сейчас начать работу по организации документального обоснования совершаемых сделок. А первое, что надо сделать, составить список взаимозависимых лиц.
Главным элементом формирования внутренней информации о доходности коммерческой деятельности (в целом по банку, по центрам прибыли, продуктами (услугами) и их группами, клиентами и их группами) является система трансфертного ценообразования, в которой расчет процентной маржи по центрам прибыли, продуктами (услугами) (или группам продуктов (услуг)), создаваемых в рамках как активных, так и пассивных операций, происходит на основании финансирования, уравновешенного по сроку.
Трансфертное ценообразование - процесс формирования структуры трансфертных цен банка.
Трансфертная цена (трансфертная ставка) - внутренняя ставка, устанавливаемая с учетом рыночных индикаторов и используется для распределения доходов и расходов между направлениями управления во всех структурных подразделениях одного банка. Трансфертная цена выражается в виде годовой процентной ставки.
С помощью системы трансфертного ценообразования осуществляется анализ по объектам управления, а также передается процентный, валютный, другие рыночные риски и риск ликвидности от центров прибыли, осуществляющих коммерческую деятельность, в центры прибыли казначейства, осуществляющих деятельность по управлению активами и пассивами.
Систему трансфертного ценообразования целесообразно применять в пределах брутто-подхода.
Брутто-подход предполагает условную продажу каждым центром ответственности коммерческой деятельности всех привлеченных им средств центра прибыли по управлению трансфертными (внутренними) средствами и условную покупку у этого центра прибыли всего объема средств, необходимых для размещения, с использованием трансфертных цен, которые должны устанавливаться Комитетом по управлению пассивами и активами по валютам и срокам погашения соответствующих активов и пассивов с учетом рыночных индикаторов.
Использование системы трансфертного ценообразования обеспечивает корректный анализ финансового результата по центрам прибыли, предоставляет возможность банку рассчитывать чистую процентную маржу как по активным, так и по пассивным продуктами (услугами) (группам продуктов (услуг)) на объективной основе.
Трансфертная цена для каждого отдельного продукта (услуги) должно фиксироваться в момент его создания (или предоставления конечном (внешнем) клиенту, или получения от такого клиента) и оставаться неизменной в течение всего срока действия настоящего продукта (услуги), за исключением продуктов (услуг) плавающими ставками, где трансфертная ставка пересматривается во время просмотра клиентской (номинальной) ставки.
Центры прибыли, относящихся к торговой деятельности, осуществляющих операции (создают продукты и услуги) на внешних относительно банка рынках в пределах лимитов, установленных Комитетом по управлению пассивами и активами.
Средства для проведения торговых операций центры прибыли торговой деятельности продают или покупают в центре прибыли деятельности по управлению активами и пассивами, который осуществляет управление ликвидностью, на основании внутреннего дилинга. С этой целью казначейство устанавливает соответствующие цены.
Внутренние дилинговые цены для торговой деятельности могут устанавливаться с учетом заложения дополнительной маржи для финансирования управления риском ликвидности, которое осуществляется соответствующими центрами прибыли деятельности по управлению активами и пассивами.
Центры ответственности, осуществляющих деятельность по управлению активами и пассивами, проводят операции с внутренней (условной) купли-продажи средств (для коммерческой деятельности) и внутреннего дилинга (для торговой деятельности), операции на открытых рынках с целью управления активами и пассивами, в том числе с целью управления ликвидностью, а также операции, связанные с инвестиционной и финансовой деятельностью.
Расчет доходности и эффективности работы центров прибыли, осуществляющих деятельность по управлению активами и пассивами, определяется с использованием системы трансфертного ценообразования.
Доходность центров прибыли деятельности по управлению активами и пассивами может устанавливаться на уровне безубыточности.
Комитет по управлению пассивами и активами, в соответствии с принятыми политик и процедур, утверждает трансфертные цены для центров прибыли коммерческой деятельности и внутренние дилинговые цены для центров прибыли торговой деятельности, учитывая потребности управления ликвидностью и управления процентным, валютным и другими рыночными рисками коммерческой деятельности.
Трансфертные цены для коммерческой деятельности обычно рассчитываются финансовой службой, а для торговой деятельности - казначейством в момент покупки - продажи ресурсов с учетом целей управления ликвидностью и управления активами и пассивами, а также в соответствии с политикой и процедурами, установленными Комитетом по управлению пассивами и активами.
Рыночным ориентиром установления трансфертных цен могут быть ставки по операциям по купле - продаже ресурсов на межбанковском рынке, учетная ставка Национального банка, ставки по операциям по размещению ОВГЗ на первичном или вторичном рынке и тому подобное.
Лучшим методом установления трансфертных цен есть методы, ориентированные на рыночные индикаторы.
Трансфертные цены целесообразно дифференцировать по срокам, валютой продукта или услуги, другими факторами.
Некоторые однородные продукты (услуги) могут группироваться. В таком случае трансфертная цена применяется в соответствии с группой (пула) продуктов (услуг).
Трансфертная цена может устанавливаться таким образом, чтобы распределять процентную маржу между определенным центром прибыли и центром прибыли деятельности по управлению активами и пассивами казначейства. С этой целью может выделяться коммерческая маржа и маржа, связанная с несоответствием сроков, ставок и валют активов и пассивов (трансфертная маржа).
Коммерческая маржа - это разница между трансфертной ценой определенного продукта (услуги) и соответствующей ценой этого продукта (услуги) для клиента.
Трансфертная маржа - это маржа деятельности по управлению активами и пассивами, которая рассчитывается как разница между трансфертными ценами условно приобретенных и проданных ресурсов определенного типа (по валюте, сроком погашения).
Процедуры трансфертного ценообразования включаются в прикладных программных продуктов. Трансфертные ставки должны регистрироваться и храниться с момента создания продукта или услуги (счета, остатке или контракта). После этого система должна начислять трансфертные (внутренние) доходы (расходы) на регулярной основе (целесообразно ежедневно) и делать расчет процентной маржи для продукта или услуги.
Комитетом по управлению пассивами и активами устанавливаются соответствующие лимиты для центров ответственности торговой деятельности, а также лимиты ликвидности и другие внутренние лимиты в зависимости от принципов управления рисками, цели, стратегии деятельности банка и других факторов.
Если в структуре деятельности по управлению активами и пассивами выделяется отдельный центр прибыли для управления инвестициями в основные средства и нематериальные активы (долгосрочные активы), на него условно относятся все долгосрочные активы банка. В дальнейшем эти активы распределяются между всеми центрами ответственности путем условного их продажи (финансового лизинга) по специальным трансфертными ценами.
Контрольные вопросы к главе 7
1. Сущность и структура ценовой политика коммерческого банка.
2. Основные этапы разработки ценовой политики коммерческого в банке.
3. Ценообразование на основе этапов жизненного цикла банковского продукта или услуги.
4. Ценовые и неценовые факторы спроса на банковские продукты и услуги.
5. Эластичность спроса на банковские продукты и услуги, ее практическое применение в процессе ценообразования.
6. Факторы влияния на эластичность спроса на банковские продукты и услуги.
7. Зависимость между уровнем цены банковского продукта (услуги) и общим доходом коммерческого банка от его (ее) реализации на различных интервалах ценовой эластичности спроса.
8. Методика оценки увеличения спроса на банковский продукт или услугу при снижении цены.
9. Традиционные методы ценообразования.
10. Сущность и цель ценовой дискриминации.
11. Процесс разработки мероприятий ценовой политики коммерческого банка.
12. Показатели недоопрацьованости ценовой политики.
13. Значение неценовой конкуренции в банковском секторе.
14. Алгоритм формирования цен на банковские продукты и услуги.
15. расходов коммерческого банка.
16. Система коэффициентов оценки уровня расходов коммерческого банка.
17. Способы снижения риска при формировании цены банковских продуктов и услуг.
18. Структура цены кредитных продуктов.
19. Расчет эффективной процентной ставки.
20. ценовой политики коммерческих банков по депозитным продуктам.
21. Себестоимость банковских продуктов и услуг.
22. Метод функционально-стоимостного анализа.
23. Система трансфертного ценообразования.
24. Брутто-подход в системе трансфертного ценообразования.
Определяющее место в системе банковского маркетинга занимаетценовая политика, основным содержанием которой является установление нужного уровня цен на банковские продукты разного рода и их изменение согласно конкретной рыночной ситуации.
Актуальность исследования политики ценообразования определяется тем фактом, что в условиях ужесточения требований к ликвидности банков, ожидаемых в связи с внедрением положений Базеля III, банки стремятся оптимизировать процесс управления ликвидностью, максимально используя доступные для этого инструменты. Одним из таких инструментов является ценообразование.
Ценовая политика предприятия – это установление (определение) цен, обеспечивающих выживание предприятия в рыночных условиях. Она включает выбор метода ценообразования, разработку ценовой системы предприятия, определение ценовых рыночных стратегий и другие аспекты.
Для обоснования уровня цен, каждое предприятие выбирает свою ценовую политику, исходя из сложившихся обстоятельств, обусловленных действиями внешних и внутренних факторов. Поскольку эти факторы постоянно меняются, на практике используется различная политика цен. Наиболее распространенными из них являются.
Рассмотрим процесс ценообразования в Банках.
Эффективность деятельности Банка зависит от разных факторов: управления активами и пассивами; системы риск-менеджмента; выбранной стратегии развития банка, отражающей развитие экономики, как на национальном, так и на мировом уровне; эффективного использования финансовых ресурсов. Эти задачи решает менеджмент Банка. Один из важнейших участников менеджмента Банка - казначейство.
В настоящее время одной из основных задач топ-менеджмента Банка является разработка и реализация проектов по развитию бизнеса. Пытаясь привлечь в рамках таких проектов как можно больше ресурсов для осуществления своей деятельности, Банк старается занять большую долю на рынке посредством продвижения своих банковских продуктов и программ в регионы. Такая территориальная экспансия заключается в создании региональных банковских филиалов.
Безусловно, приток дополнительных денежных средств от привлечения новых клиентов является положительным результатом развития бизнеса, дает новый толчок в направлении повышения прибыльности в целом. Однако увеличивается и общий объем выполняемых операций, а вместе с ним увеличивается нагрузка на систему управления Банка и, в частности, на ее основу – систему бюджетирования.
Привлекаемые Банком ресурсы продолжают свое движение, перераспределяясь между подразделениями банка. Таким образом, стоимость привлекаемых и перераспределяемых ресурсов для Банка неодинакова. С учетом этого положения залогом эффективного управления Банком является оптимальное распределение между ними всех получаемых ресурсов. Инструментом такого распределения является механизм внутреннего трансфертного ценообразования, который позволяет определять реальные цены, по которым подразделения получают финансовые ресурсы, что, безусловно, важно в процессе бюджетирования как на стадии формирования бюджетов, так и на стадии контроля и анализа их исполнения и определения эффективности деятельности каждого подразделения. Кроме того, механизм трансфертного ценообразования позволяет распределять и риски между подразделениями (кредитный риск – в подразделение, занятое размещением ресурсов, процентный риск и риск ликвидности – в управление ликвидностью).
Как отмечает М.Ю. Кулаев, «достоинством модели бюджетирования с трансферным ценообразованием являются высокая точность в оценке финансовых результатов, что стимулирует все подразделения на увеличение рентабельности и развитие бизнес-направления, относительная простота и практическая апробация».
Казначейство Банках выполняет важнейшую функцию - распределение внутренней ликвидности. Система внутреннего бюджетирования призвана обеспечить контроль за распределением ликвидности, а также оценить эффективность деятельности бизнес-подраздений, входящих в структуру Банка. В процессе своей деятельности структурные подразделения Банка продают свои нетто-пассивы и покупают нетто-активы у Казначейства для фондирования активных операций по трансфертным ценам. Казначейство регулирует финансовые потоки в рамках Банка и определяет трансфертные цены, реализуя функцию централизованного управления ресурсами Банка.
Как отмечает А.С. Наместников, «перераспределение финансовых ресурсов внутри банка с использованием трансфертных цен является инструментом управленческой отчетности и не приводит реальному перемещению средств. Соответствующие финансовые результаты самостоятельных подразделений рассчитываются аналитическими подразделениями банка в процессе формирования управленческой отчетности».
Основные задачи, на решение которых направлено использование трансфертного ценообразования в коммерческом банке, можно разделить на четыре группы:
Механизм трансфертного ценообразования начинает работать на стадии определения цен в процессе формирования бюджета доходов и расходов. Это, в частности, и характеризует важность указанного инструмента в управлении. Точность и правильность установления трансфертных цен есть основа выполнения разработанных банком общих нормативов деятельности, таких как текущая ликвидность, рентабельность отдельных активов, достаточность капитала и т. д., которые являются одними из основных критериев ценообразования. Трансфертные цены должны быть определены заранее, так как от их уровня центры прибыли будут планировать объемы активных и пассивных операций.
Сущность трансфертной цены заключается в специфике банковской деятельности, а именно наличии привлекающего и размещающего подразделения. Специалисты по управленческому учету называют такие подразделения центрами финансовой ответственности. Под термином «центр ответственности» понимается структурное подразделение, менеджеры которого большую часть управленческих решений в отношении финансовой деятельности принимают на местах и которое подотчетно вышестоящему органу управления за результаты своей деятельности. Это форма организации управленческого контроля в децентрализованных компаниях.
В.Ю. Селезнёва подчёркивает, что «если какой-либо центр финансовой ответственности работает только на привлечение (размещение) ресурсов и не проводит активных (пассивных) операций, то он изначально не может иметь прибыль, и его бюджет доходов и расходов состоит только из расходной (доходной) части».
Оценить эффективность деятельности такого центра финансовой ответственности не представляется возможным. А ведь одной из задач бюджетирования как инструмента управления является как раз анализ и определение эффективности деятельности всех подразделений. Решить эту проблему призвано введение трансфертных цен. Трансфертная цена – это цена на финансовые ресурсы, перераспределяемые между центрами финансовой ответственности. Именно введение такого ценообразования позволяет показать их трансфертные доходы или расходы, т. е. внутренние доходы (расходы) центра финансовой ответственности Банка от продажи (покупки) ресурсов на внутрибанковском рынке. По мнению М.В. Панова, расчёт трансфертной цены должен учитывать следующее:.
1. Рассчитываются предельные затраты головного Банка на привлечение собственных пассивов:
ПЗгб=(ППЗ+ПОЗ)/(1-Нро), (1)
где ППЗ – предельные процентные затраты головного банка на привлечение собственных пассивов;
ПОЗ – предельные операционные затраты по обслуживанию пассивов,
Нро – норматив отчислений в фонды обязательных резервов.
Такой расчет проводится потому, что предельные затраты ориентируются на рыночные процентные ставки и резервные требования, в результате чего они являются обоснованными.
2. Рассчитывается трансфертная цена Цпр по привлечению Казначейством ресурсов у тех ЦФО, которые занимаются привлечением средств в филиальной сети, как альтернативные затраты по привлечению аналогичных ресурсов у головного банка:
Цпр=ПЗгб (2)
Исходя из рассчитанных предельных затрат Банка, филиалы получают своеобразный маяк – сколько денежных средств нужно привлечь от пассивной деятельности, а сам головной Банк получает маяк – сколько средств нужно привлечь от активной деятельности.
Филиалы Банка (где привлекаются основные кредитные ресурсы) получают прибыль Пфил, если их предельные затраты меньше предельных затрат головного Банка (т. е. если трансфертная цена по депозитам, привлеченным у филиалов будет выше процентных расходов по привлечению и фактических затрат филиала):
ПЗгб>ПЗфил, или Пфил=Цпр – ПЗфил. (3)
Головной Банк получает прибыль если его доходы (как центра, выполняющего наибольший объем активных операций) превышают рассчитанные предельные затраты по привлечению пассивов (т. е. трансфертная цена по финансированию кредитов и фактические расходы центра ниже дохода от активных операций центра). Пересмотр уровня трансфертных цен в Банке осуществляется ежемесячно.
Такой механизм ценообразования способствует более эффективному управлению – это упрощает анализ эффективности деятельности центров финансовой ответственности. Такой способ ценообразования позволяет оптимально распределять ресурсы между подразделениями Банка, а также служит инструментом внешнего ценообразования. Кроме того, такой механизм ценообразования направлен на снижение расходов филиалов и головного Банка. Что в свою очередь даёт возможность снижать процентные ставки по кредитованию и повышать конкурентоспособность Банка.
Кроме всего сказанного выше, в части формирования цены на банковский процент и услугу Банка, можно предствить формулы ценообразования в следующем виде:
БП = Пцб + Иб*Кр*Кндс + НС, (4)
где БП - банковский процент;
Пцб - ключевая ставка ЦБ, в %;
Иб - издержки банка, в %;
Кр - коэф-т рентабельности,
Кндс - коэффициент НДС,
НС - наценка, скидка, в %.
На услуги Банка цену единицы услуги можно рассчитать по зависимости:
Уб = С*Кр*Кндс+НС, (5)
где Уб - услуги банка, в руб.
С - себестоимость услуги, в руб
Кр - коэффициент рентабельности,
Кндс - коэффициент НДС,
НС -наценка, скидка в руб.
Резюме. Правильное ценообразование является одним из ключевых компонентов организации бюджетирования в банке и его филиалах основой их эффективности и стабильности в рыночных условиях.
С 2016 года ужесточился контроль за трансфертным ценообразованием – сделками, по которым цены устанавливаются ниже или выше рыночных. Что нужно знать бизнесу о работе в новых условиях, рассказывает директор и учредитель компании «БелАудитАльянс» Елена Жугер.
В Беларуси есть разные схемы построения бизнеса. Стандартным стало построение сети дочерних компаний с тем же видом деятельности, но с льготными условиями - например, с применением УСН в малых городах, созданием компаний-резидентов СЭЗ и ПВТ, использованием такой формы как ИП.
Учредителями и руководителями таких бизнесов становятся жены, дети, братья и сестры, другие родственники и иные подконтрольные лица. В таких случаях компании продают друг другу товар или услугу по более выгодной цене либо другой цене, отличной от рыночной. Это позволяет перераспределять общую прибыль и платить по ней налоги по более низким ставкам или совсем не платить.
Вновь введенные нормы Налогового кодекса в области трансфертного ценообразования при здоровом желании платить меньше налогов обязывают налогоплательщиков действовать в рамках установленных правил. Желание «пойти в обход» или не соблюдать нормы (авось не найдут) могут быть чреваты серьезными финансовыми потерями для бизнеса.
Приведу примеры.
Пример 1 . Есть 2 компании
Учредители компании А - двое мужчин. Учредители компании В - их жены. Компания А импортирует товар и продает его с минимальной наценкой ниже рыночной цены (отклонение от рыночной более 20%) - компании В. За это компания А получает минимальную выручку. По итогам отчетного периода у нее могут быть убытки. В этом случае налог на прибыль платиться не будет.
Компания В продает товар по рыночным ценам и платит 5% с оборота.
Таким образом, компания А платит минимально налоги на добавленную стоимость и на прибыль (иногда не платит вообще). Компания В, используя упрощенную систему налогообложения, минимально платит налог с выручки. В свете нового подхода к трансфертному ценообразованию, во время расчетов налогов, прибыль компании А должна быть увеличена на сумму выручки, как если бы этот товар был реализован по рыночным ценам. Соответственно, будет увеличена и налог на прибыль.
Пример 2 . Гражданин А является учредителем ЗАО «Т» с долей 45% и членом наблюдательного совета этой компании.
Одновременно, он является учредителем и директором ООО «П». ЗАО «Т» закупает у ООО «П» материалы для изготовления продукции по ценам, отличным от рыночной стоимости +20%, то есть дороже. У ОАО «Т» происходит минимизация налога на прибыль за счет завышенных расходов на материалы.
В 2016 такие расходы, в случае налоговой проверки, могут быть исключены из состава расходов, и будет доначислен налог на прибыль.
Элементарная попытка сэкономить ведет к значительным потерям и проблемам. Как вы понимаете, таких ситуаций может быть множество. Все они - примеры трансфертного ценообразования (общая часть Налогового кодекса ст. 20).
Трансфертное ценообразование - это реализация взаимозависимыми лицами различных услуг или товаров, которая осуществляется по ценам, отличным от рыночных цен.
Используя трансфертное ценообразование, организации минимизируют налоги. Делать это надо так, чтобы не нарушать требования законодательства и не повлечь дополнительные финансовые потери и штрафные санкции от налоговой инспекции. Трансфертное ценообразование пришло к нам в 2012.
В период с 2012 по 2014 год под контролем находились лишь сделки по реализации недвижимого имущества и по реализации товаров иностранным компаниями/физлицам в рамках внешнеторговой деятельности. С 2015 года перечень контролируемых сделок был расширен - добавился контроль за выполненные работы и оказанные услуги в рамках внешнеэкономической деятельности.
С 2016 года трансфертное ценообразование охватывает практически все сферы деятельности - как внешнеэкономические, так и на внутреннем рынке. Налоговые органы будут обращать внимание не только на реализацию товаров, работ, услуг, но и - на сделки, связанные с продажей имущества и имущественных прав.
Под контроль попадают и сделки с взаимозависимыми лицами.
Это понятие - новация для Налогового кодекса в 2016. Взаимосвязанные лица - это компании или физлица, отношения между которыми оказывает непосредственное влияние на условия или экономические результаты их работы/деятельности представляемых ими лиц.
Если говорить проще, то это отношения:
1. Между лицами, являющимися учредителями (участниками) одной организации.
2. Когда одно лицо выступает учредителем (участником) другой организации, если доля его прямого/косвенного участия - не менее 20%.
3. Когда одно лицо подчиняется другому по должности либо одно лицо находится (непосредственно или косвенно) под контролем другого лица.
4. Между организациями, если одно лицо прямо и (или) косвенно участвует в этих организациях, и доля такого участия в каждой из этих организаций составляет не менее 20 процентов.
5. Когда физические лица состоят в браке, близком родстве, являются усыновителями и усыновленными и др. подобные случаи.
6. Между вверителем, доверительным управляющим и выгодоприобретателем. Также - между доверительным управляющим и организациями, которыми он управляет.
7. Между организациями, в составе совета директоров (наблюдательного совета и пр.) которых более 50% процентов - одних и тех же физических лиц. При этом доля их участия в организациях не менее 20%.
Понятие «взаимозависимые лица» присутствует только в налоговом законодательстве и только для налоговых правоотношений.
Типичные ситуации, при которых возникает трансфертное ценообразование:
Если вы не являетесь учредителем компании, но даете указания директору о совершении сделок.
Если вы продаете свое имущество лизинговой компании, а потом берете его в аренду по цене, отличной от рыночной +/- 20%.
Если вы импортер, а ваш поставщик поставляет вам товар по ценам, отличным от цен на рынке.
Если одна компания холдинга поставляет другой компании холдинга сырье по ценам, ниже рыночных.
С 2016 года всем без исключения компаниям и предпринимателям надо:
1. Подавать сведения о взаимозависимых лицах и сделках с ними.
2. Предоставлять сведения о крупных сделках в МНС и представлять по ним данные, обосновывающие цену сделки.
3. Формировать пакет документов по экономическому обоснованию цены по сделкам с взаимозависимыми лицами.
В первую очередь, проверка придет:
1. К убыточным на протяжении нескольких лет (два и более года) подряд предприятиям.
2. Входящим в состав международных компаний (т.е. имеющие взаимозависимые организации за рубежом).
3. Компаниям, отражающим незначительный размер прибыли - при значительных объемах реализуемых товаров два и более года подряд (если это соотношение не обусловлено отраслевыми особенностями деятельности плательщика).
4. К организациям, у которых уровень рентабельности ниже среднеотраслевого. Уровень рентабельности определяется из сведений Белстата по виду деятельности за соответствующий налоговый период.
5. К взаимозависимым лицам, которые продают объекты недвижимости.
6. К компаниям, осуществляющим внешнеторговую деятельность с иностранным контрагентом - если есть признаки взаимозависимости с ним, а также если такой контрагент постоянно находится в стране (территории) с уровнем налогообложения прибыли ниже, чем в Беларуси, является резидентом свободных (особых) экономических зон с льготным налоговым режимом и т.п.
Сделки с недвижимостью (продажа или покупка), в том числе через жилищные облигации, долевое строительство.
Внешнеторговые сделки - если сумма цен покупки или продажи продукции (услуг) за один налоговый период с одним с одним лицом превысит 1 млрд белорусских рублей. Косвенные налоги не учитываются.
С учетом этого условий, под контроль попадают:
1. Сделки с взаимозависимыми лицами
2. Сделки с лицом, которое находится в оффшорной зоне
3. Сделки со взаимозависимым лицом или резидентом оффшорной зоны, которая совершается через совокупность других сделок с участием посредника. При этом такой посредник (третье лицо) не является взаимозависимым, не выполняет в сделке никаких дополнительных функций, и не участвует в ней активами.
4. Сделки, сумма цен которых за один налоговый период превышает 10 млрд белорусских рублей, и они касаются:
3. Сделки, совершенные в нашей стране , если их сумма за один налоговый период с одним лицом превышает 1 млрд. При этом лицо:
Либо не исчисляет и не уплачивает налог (освобождено от налога) на прибыль в периоде, когда была совершена сделка
Есть стереотип, что в организации за все, что связано с ценообразованием и с расчетом налогов отвечает главный бухгалтер. На самом деле, ответственность за организацию работы по трансфертному ценообразованию несет директор.
Исполнителями являются специалисты, которые непосредственно осуществляют покупку и продажу товаров, работ, услуг. Главный бухгалтер лишь собирает информацию, подает отчетность по ней, учитывает ее при расчете налога на прибыль. Информация по трансфертному ценообразованию будет предоставляться в налоговые органы через отметки в электронных счет-фактурах, которые вводятся в действие с 01 июля 2016.
Если налоговым органам «понравится» ваша сделка, они имеют право затребовать всю документацию, подтверждающую экономическую обоснованность примененной плательщиком цены.
Порядок контроля трансфертного ценообразования налоговыми органами пока не понятен, практика будет нарабатываться.
Чтобы не стать «объектами для тренировки», рекомендуем уже сейчас начать работу по организации документального обоснования совершаемых сделок. Первое, что надо сделать - составить список взаимозависимых лиц.
Директор и учредитель компании «БелАудитАльянс» .
Сертифицированный аудитор. Председатель комитета по методологии и аудиту Ассоциации аудиторских организаций.
